Man hört und liest es allenorten: Arbeitnehmer fühlen sich mit ihren Fähigkeiten nicht wertgeschätzt, jährliche Feedbackgespräche verfehlen ihren Zweck, und das Gerede von der strategischen Mitarbeiterentwicklung ist kleinlaut geworden.

Menschliche Fähigkeiten lassen sich eben nicht steuern wie Kennzahlen, das haben wir jetzt alle begriffen. Seitdem hat sich eine gewisse Ratlosigkeit breit gemacht, vor allem in punkto Soft-Skills. Wozu Geld herausschmeißen für etwas, das man gar nicht richtig messen kann und bei dem man nicht weiß, was genau dabei herauskommt? Trainings konztrieren sich lieber auf die Einarbeitung und darauf, die ‚Hard-Skills‘ zu vermitteln. Die Mitarbeiterentwicklung wird dem Schicksal überlassen – und das ist leider gnadenlos.

Was nicht trainiert wird, wird nicht stärker, was nicht benutzt wird, verkümmert. Das gilt nicht nur für die Muskeln, sondern auch für das Gehirn. Verwundert stellt man fest: Schleichend werden aus hochmotivierten Neuen, die zu finden, viel Mühe gekostet hat, unzufriedene Low-Performer, die unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Wenn Sie bei google ‚Mitarbeitermotviation‘ eingeben, bekommen Sie über 750.000 Ergebnisse, darunter die zehn effektivsten Tipps, die acht größten Erfolgsfaktoren, die fünf besten Maßnahmen, um Mitarbeiter zu motivieren. Von Prämien und Boni wird mittlerweile abgeraten. Hoch im Kurs stehen gerade Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter permanent fördern und ihnen helfen, sich weiterzuentwickeln.

Betreutes Arbeiten ist auch keine Lösung

Jetzt hat Gartner, ein amerikanisches Marktforschungsinstitut für Digitalisierung, wissenschaftlich untersucht, wie es am besten gelingt, das volle Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten. Die Ergebnisse sind im Harvard Business Review zusammengefasst. Wichtigste Erkenntnis: Der Lieblings-Leader aus HR-Sicht, also jener Vorgesetzte, der seine Mitarbeiter permanent fördert und weiterentwickelt, bewirkt am wenigsten und schadet am meisten.

Im Fokus waren vor allem Feedback und Coaching, zweifellos weit verbreitetete Führungsinstrumente. Jetzt schädlich? Nach den Erkenntnissen der Studie gehen die Bemühungen zu häufig an dem vorbei, was Mitarbeiter brauchen und was sie sich wünschen. Zudem zeigt sich, dass viel Coaching nicht unbedingt viel hilft, sondern sogar negative Effekte haben kann, ähnlich wie Helikopter-Eltern ihren Kindern schaden.

Beispiel gefällig? Letztens erzählte mir die Personalverantwortliche eines Callcenters von einem Mitarbeiter, dessen Kommunikation deutlich zu wünschen übrig lässt, weshalb sie ihm regelmäßig einen internen Coach an die Seite stellt. „Es geht ganz langsam voran“, fasste sie das Resultat ihrer Bemühungen zusammen, aber an ihrer Stimme hörte ich, dass sie den schwierigen Fall lieber heute als morgen los wäre. Mich erinnert das an vermeintliche Problem-Kinder, die permanent eine erwachsene Person an der Seite haben, die ihnen hilft, die Schulaufgaben zu bewältigen. Sie werden davon nicht schlauer, sondern gewöhnen sich daran, es nicht allein zu können. Das wiederum hat negative Folgen für ihr Selbstbewusstsein und ihre Lösungskompetenz, weshalb sie erst recht Hilfe zu brauchen scheinen – ein Teufelskreis.

Von Steve Jobs stammt das Zitat:

“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to to, we hire smart people so they can tell us what to do.”

Jetzt denken viele: Ja gut, das geht vielleicht im Silicon Valley, aber nicht bei uns. Oder: Bei Führungspositionen mag das seine Berechtigung haben, aber nicht auf Mitarbeiterebene im Callcenter. Hm. Braucht man denn dort keine guten Leute? Sollen Agenten nicht Eigeninitiative an den Tag legen, mitdenken, Empathie zeigen und Lösungen finden? Doch natürlich, das Fehlen dieser Eigenschaften wird allenorts beklagt. Gleichzeitg setzt man weiter auf Kontrolle und Beurteilung von oben, werden Kompetenzen beschränkt und kommt Eigeninitiative häufig gar nicht gut an.

Digitalisierung ohne Mitarbeiterentwicklung wird nichts

Das  Problem daran: Bereits heute sind ’stupide‘ Jobs in Callcentern nahezu ausgestorben. Als Kundenberater arbeiten Menschen an mindestens zwei Bildschirmen gleichzeitig, häufig sind sie Experten in einer Materie, sprechen mehr als eine Sprache, jonglieren verschiedene Kommunikationskanäle und bewegen sich souverän in komplexen Kundenmanagementsystemen. Dank intelligenter Software und KI wird ihre Arbeit in naher Zukunft allerdings noch anspruchsvoller werden. Was einfach ist, wird automatisiert. Dummerweise scheint keiner damit zu rechnen, dass es für das, was an Arbeit übrig bleibt, kreative, motivierte, hochintelligente Menschen braucht, die außerdem noch in Lage sind, sich in andere hineinzuversetzen und effektiv zu kommunizieren.

Mitarbeiterentwicklung ist also wichtiger denn je – aber wie umsetzen? Die Gartner-Studie fand heraus, dass es einen Managertypus gibt, dessen Führungsstils dreimal so viele High-Performer hervorbringt wie andere. Sie nennen ihn „Connector Manager“, was ich hier mal als Netzwerkerin übersetze, auch wenn es nicht ganz dasselbe ist. Die Netzwerkerin zeichnet aus, dass sie

• ihre Grenzen kennt
• systematisch erfragt, was Mitarbeiter brauchen
• Mitarbeiter mit kompetenten Experten in und außerhalb des Unternehmens zusammenbringt
• die Ergebnisse ihrer Maßnahmen evaluiert

Klingt machbar, oder? In der Umsetzung lauern ein paar Fallstricke, wenn Sie die beachten, könnte es klappen.

1. Hürde: Bedarfe zu erfragen ist eine Sache. Wenn es darum geht, ihnen nachzukommen, stehen nur allzu häufig unternehmensinterne Zwänge und Grenzen dagegen.

2. Hindernis: Sich einzugestehen, worin andere besser sind, fällt insbesondere Führungskräften nicht leicht.

3. Versuchung: Es gibt in vielen Unternehmen die Tendenz, Mitarbeiter nach außen abzuschotten. Als „nachhaltig“ gilt, was im Unternehmen bleibt und wieder und wieder in die Köpfe installiert werden kann. Doch so funktioniert schon Lernen nicht und für die Mitarbeiterentwicklung gilt das erst recht.

Das nützlichste Feedback kommt von Kollegen

Zum Thema Mitarbeitermotivation durch Feedback hat die Amadeus FiRe AG vor ein paar Jahren eine ganz interessante Studie in Kooperation mit der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg durchgeführt, für die Mitarbeiter und Führungskräfte befragt wurden. Sie kommt zu den Ergebnis, dass Feedback von externen Coaches von 23 Prozent der Befragten als nicht hilfreich beurteilt wird. Noch schlechter schneidet das Feedback durch interne Trainer ab (31 Prozent sagen: nicht nützlich). Kundenfeedback steht schon höher im Kurs, doch  Spitzenreiter ist das Feedback durch Kollegen. 97 Prozent der Befragten finden es hilfreich und wünschen sich mehr davon.

Unsere Erfahrungen bei audiomaster bestätigen das zu 100 Prozent. Wir haben festgestellt, dass der Wunsch nach Coaching und Ratschlägen zwar ganz häufig an uns herangtragen wird, wir dann aber gar nicht auf offene Ohren treffen. Das mag durchaus an unseren Ratschlägen liegen 😉 Es ist aber noch etwas anderes, dass ich als etwas empfinde, was Psychologen Widerstand nennen. Jetzt kann man natürlich am Widerstand arbeiten, wenn man ganz viel Zeit mitbringt. Doch Unternehmen haben heutzutage keine Zeit.

Deshalb setzen wir lieber auf das, was auf einhellige Begeisterung stößt, und das ist der Austausch mit Kollegen. Wir haben es zum entscheidenden Element unserer Trainings gemacht. Dabei arbeiten wir mit (zu 99 Prozent realistischen) Herausforderungen aus der täglichen Arbeit unserer Teilnehmer. Allgemeines Gerede darüber, wie es gemacht werden könnte und sollte, hilft nicht weiter. Es muss konkret sein und wie man so schön sagt: ans Eingemachte gehen.

audiomaster Training ist harte Arbeit – nicht für uns, sondern für unsere Teilnehmer. Foto: Norman Posselt

Dabei bedienen wir nicht immer die Erwartungen, die Menschen an Weiterbildung haben. Wir sind keine Hauptdarsteller und Entertainer, wir sind Begleiter auf Augenhöhe. Um es mit Steve Jobs zu sagen: It doesn’t make sense to coach smart people and then tell them what to to, we coach smart people so they can tell each other what to do. Das ist berührend, befriedigend und macht unheimlich viel Spaß.